Cómo lancé mi primer programa de mentoring (diario imaginario de un manager de desarrollo de talento)
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inalmente me he decidido a lanzar mi primer programa de mentoring. Aunque no tengo ninguna experiencia previa creo que será muy sencillo porque ya he lanzado otros tipos de programas de aprendizaje y desarrollo de personas. Soy una persona precavida, exigente y no quiero correr riesgos excesivos, así que me pregunto ¿a quién pido ayuda o consejo?
Paso 1. La búsqueda
Después de preguntar a mis compañeros de profesión de otras compañías y verificar que están como yo, o peor –porque alguno se atrevió a lanzar un programa sin asesorarse antes, y la experiencia terminó en fracaso- he elegido contactar con algunos proveedores expertos. La búsqueda en Google ha sido como un paseo por el desierto y me ha permitido constatar que me sobran dedos en una mano para contar los que realmente pueden aportar conocimiento profundo y experiencia.
Paso 2. Esto es más complejo de lo que imaginaba
Al poco de iniciar la primera reunión con uno de ellos empiezo a notar una sensación de sorpresa que aumenta conforme descubro lo poco que conozco acerca del mentoring. Después la sensación se torna en confusión cuando la conversación continúa avanzando y observo que comienzo a poner en duda algunos paradigmas que había construido acerca de lo que es el mentoring. Casi inadvertidamente empiezo a retarlos y termino concluyendo otros muy diferentes, aún hilvanados. Seguro que necesitaré un tiempo para asentarlos.
Ha sido un momento de incomodidad –incertidumbre, ignorancia, miedo- como correspondía a la situación en la que me encontraba: fuera de mi zona de confort, o sea, en la zona de aprendizaje. Rozando casi la zona de pánico.
El paradigma primigenio que he retado y cambiado ha sido el que identificaba al Méntor de la Odisea como modelo de mentor. Y otro de los que más me ha sorprendido, y que ya he cambiado, ha sido descubrir que la relación de mentoring es de co-aprendizaje (entre mentor y mentee). Y éste cambio me ha permitido constatar las consecuencias que “esa relación” tiene en “los tipos de conversaciones” que mantienen, es decir, en las habilidades de comunicación que necesita poner en juego cada uno de ellos para que la relación sea efectiva. O sea, para que logren los resultados establecidos.
Paso 3. Mirando por la ventana
La sensación ahora es muy diferente. Es como si antes hubiera estado mirando a través de un pequeño orificio que había en una pared y, de repente, hubiera construido en ella un gran ventanal, y cuando lo abrí se desplegó ante mí un mundo de oportunidades que antes no existían. El conocimiento y la claridad adquiridas al contemplar ese mundo me está permitiendo comenzar a conectar necesidades de algunos colectivos con nuevas soluciones más eficaces y eficientes.
Paso 4. Cambio de mentalidad
Sí, es cierto. La mentalidad con la que abordaré el diseño, comunicación, despliegue, animación y medición de resultados es completamente diferente a la que dispongo cuando contrato a un proveedor externo que se encargará de casi todo ello, como por ejemplo cuando contrato coaching o un programa de liderazgo. Es obvio que en un programa de mentoring casi todo es realizado por los empleados de mi empresa, personas que aún no disponen de la experticia (experiencia + pericia) requerida para desempeñar esos roles. No puedo esperar el éxito si no les capacito y ayudo en el despliegue. He tomado consciencia del riesgo de fracaso –y de quemar esta herramienta, como ya ha sucedido en alguna empresa- si no dispongo los elementos básicos.
Paso 5. Herramienta efectiva en el desarrollo de las metas estratégicas
Conocer y comprender cómo el mentoring ha demostrado su efectividad en el desarrollo de las metas estratégicas de las organizaciones me está ayudando a reforzar mi aún incipiente confianza en esta herramienta. Esto significa que necesitaré obtener la involucración y apoyo de diferentes personas y colectivos, frecuentemente a nivel de Comité de Dirección.
He tomado conciencia de que éste es un paso crítico en el éxito de un programa de mentoring. Eso supone identificar con claridad y precisión las metas y expectativas de los diferentes stakeholders; conseguir una definición común de mentoring en mi empresa; acordar un marco común para el programa, las relaciones y los diferentes roles y, finalmente, establecer los indicadores de éxito para medir el ROI del programa.
Paso 6. Posicionamiento, comunicación y reclutamiento
Constato la necesidad de que todos los participantes –mentores, mentees, sus jefes directos, administradores de programa y stakeholders- conozcan lo anterior. Mi comunicación se enfocará en asegurar que comprendan lo que se espera de ellos. No voy a olvidar que ellos son igual o más ignorantes que lo era yo.
El despliegue de mis primeros programas de mentoring requerirá una profunda y extensa estrategia de comunicación (educación).
No sólo necesitaré comunicar para reclutar mentores potenciales. También voy a informar de los cambios probables que van a tener lugar en toda la organización con motivo de una forma de relación aún desconocida por nueva y poderosa. Igualmente comunicaré para establecer el posicionamiento de esta herramienta en mi organización. Es una decisión estratégica, así que haré una propuesta al Comité de Dirección. Voy a analizar las ventajas de posicionarla como un privilegio para los que muestran y se esfuerzan por incrementar su aprendizaje y desarrollo.
