Este no era el tema principal, por lo que no continué avanzando por esta línea; pero sí me fui a casa con una reflexión: ¿hasta qué punto es verdad que los datos ayudan a avanzar?
Otro caso diametralmente opuesto es el de una directiva con más de mil empleados a su cargo. Esta persona está al frente de un área de negocio en una empresa moderna de ámbito internacional. Un día se presentó a su sesión consternada y reflexiva. Uno de los retos que se planteaba para su proceso era cómo fomentar la proactividad y la capacidad de asumir riesgos en la toma de decisiones en todos y cada uno de los niveles de su equipo (no solo su equipo directo, sino todos y cada uno de los niveles que se daban entre esas mil personas). Nos encontrábamos en la fase de exploración de la realidad, que consiste en descubrir en qué hechos se basa el cliente, de dónde nace esa afirmación, cómo es la realidad ahora y cómo quiere que cambie. Mi cliente narraba aquí unos hechos sencillos pero impactantes.
Uno de los primeros indicadores que detectó fue que en el almacén surgió un pequeño fallo. Se trataba de uno de esos errores que en organizaciones de tales dimensiones pueden llegar a costar cientos de miles de euros. Esto puso en estado de alerta a toda la planta logística. Por un lado, el equipo directivo observaba los datos, ese famoso cuadro de mando en forma de semáforo que muchas empresas utilizan y en el que se muestran sus KPI en rojo, amarillo o verde. Naturalmente, el rojo provoca el pánico y obliga a tomar decisiones a corto plazo. Algunas personas afirmaban: “Ese dato está mal, no le hagamos caso”. Otros, en cambio, defendían: “Si es lo que dice el dato, actuemos en consecuencia”. Finalmente ganó el dato” y se tomaron decisiones basándose en él. La sorpresa vino después. Cuando investigaron lo que había sucedido con la intención de corregirlo y de que nunca volviera a ocurrir, se percataron de que, efectivamente, el dato no era correcto. ¿Qué fue lo que llevó a unos a aferrarse al dato y a otros a cuestionarlo? En palabras de mi cliente, “no tenemos una cultura de miedo, no hay miedo al error o al fallo, pero sí nos hemos acomodado a esperar, a ver qué dice el dato en cada análisis, en cada decisión, en cada reunión. Hemos dejado de escuchar, de intuir, de sentir el pulso del negocio. Con el dato miramos solo una cosa y hemos dejado de ver en global. Nos hemos dejado de escuchar unos a otros y de asumir la responsabilidad en la decisión. Soy consciente de que la gestión sin datos y análisis puede provocar el caos; pero quiero buscar otras maneras de conversar donde el dato no lo sea todo”. Durante las sesiones, la cliente barajó numerosas opciones, pero al final una de las más sencillas y efectivas consistió en crear equipos multidisciplinares dentro de Logística en los que estuvieran representadas todas las áreas. De esa forma se estimulaba la conversación y se aprendía a observar de manera global. Al cabo de unas semanas pregunté por los resultados de este plan de acción. Descubrí entonces que las decisiones eran más agiles y completas porque se sumaba la perspectiva de cada participante. Las decisiones se tomaban con más confianza porque todo el mundo participaba de una mirada más global donde se entendían mejor los retos. Había más seguridad y responsabilidad. El dato había pasado de ser el rey a convertirse en un invitado más cuando se sentaban a la mesa para tomar decisiones.
Otro ejemplo que he observado en múltiples organizaciones es que algunas multinacionales invierten grandes sumas de dinero en sistemas de control y gestión que aúnen y alineen los datos para tomar decisiones con mayor facilidad. Pero curiosamente la prisa, la urgencia, la necesidad de control o el exceso de exigencia llevaban a que cada oficina tuviera que enviar al final de la jornada una hoja de cálculo con las ventas del día. Un antiguo jefe mío llamaba a esto el aliento del dragón: era la voz de tu superior que te susurraba al oído ¿cuánto has vendido hoy?. Supuestamente, esta pregunta debía motivar y despertar las ganas de vender. Aun a riesgo de pecar de inocente, yo me pregunto si de verdad es tan eficiente este sistema. Si los datos van a aparecer analizados al día siguiente, ¿cómo es posible que todas las noches haya que resumir en una tabla las ventas del día? ¿Qué se gana sabiéndolo unas horas antes? ¿Qué se pierde? Muchos empleados me decían: “Si me dejaran trabajar en lugar de mandar excels, estoy convencido de que obtendría otros resultados y mejores”. ¿Qué piensa usted?’
Otros ejemplos curiosos tomados de las sesiones tienen que ver más con el coaching de equipos y el shadow coaching en la gestión de reuniones. Una reconocida multinacional contrató a un pool de coaches, del que yo formaba parte, para observar sus reuniones. Se cuestionaban su eficiencia, pues iban a atravesar un proceso de reorganización y de fusión en diferentes países. Sin duda, nos encontrábamos ante equipos y líderes poderosos, conocedores del negocio, verdaderos gestores de personas, impulsores de objetivos, líder-coaches en sus conversaciones… ¡Sí!… Una delicia de organización, de personas y de equipos… La sorpresa, sin embargo, vino por algo muy sencillo. Analizamos su proceso de reuniones: quién se reunía con quién, cuándo y cómo, para qué… El resultado al que llegamos fue sorprendente. Ventas y marketing usaban fuentes de datos diferentes. Los proporcionaban compañías externas que ofrecían estudios con datos relevantes en su análisis, que resultaban cruciales para la toma de decisiones, imprescindibles para una mirada al mercado. Pero al ser fuentes diferentes, los datos no casaban y, por tanto, había que alinearlos antes de tomar cualquier decisión. Cuando nos interesamos por el tiempo que se invertía en ello, descubrimos que podían ser hasta dos días laborales con equipos de más de 8 personas. En su forma de ver el mundo, esto era algo que tenían asumido: “Por supuesto, hay que reunirse para consolidar los datos”. Y usted, lector, ¿cómo lo ve?
¿Es el dato verdaderamente tan relevante? ¿Es amigo? ¿Es enemigo? ¿Qué papel juega en su organización o en su toma de decisiones?
No voy a cerrar este artículo con una conclusión al uso, sino que le voy a dejar a usted ese trabajo. Para ello me voy a permitir proponerle algunas preguntas:
¿Qué lugar ocupa el dato en su organización? ¿Quién se atreve a cuestionarlo? ¿El dato mata la capacidad de escucha, la intuición o la responsabilidad en los equipos? ¿Es el escudo perfecto para la toma de decisiones? ¿Es el dato quien manda alejado de toda responsabilidad?
Por Estefanía Yome para TALENTO edición sep-oct 2016
