El dato ¿te mata, te remata o te lanza en tu organización? (parte I)

Repasando algunas de las conversaciones de coaching que he tenido con mis clientes, me han venido a la cabeza varios casos de reflexión que exponían ideas contrapuestas sobre el valor del dato en la organización. Sin ser el tema principal de la sesión de coaching, sí era una reflexión que salía en la conversación y se centraba en cómo los datos o los indicadores de negocio eran o no relevantes en el desarrollo del negocio, en la cultura de la empresa y el impacto que tenía en la gestión, en la eficiencia, en la responsabilidad, el nivel de escucha e incluso en las reuniones que se mantenían. ¿Qué piensa usted a priori como lector de este inicio de artículo? Haciendo una rápida reflexión, ¿se considera usted un defensor de los datos o estos no son relevantes en su gestión?

Quiero compartirles las distintas perspectivas que he sumado en este año a través de mis sesiones de coaching. Las conversaciones fueron más profundas y detalladas de lo que reflejo aquí: solo unas breves líneas que sean generadoras de un “clic” en su mente sobre qué representa el dato para usted o para su organización.

Uno de mis clientes es gerente y socio fundador de una empresa de alimentación ganadera, familiar, tradicional, con más de 100 años de existencia. Se trata de un negocio que ha ido pasando de padres a hijos y ha demostrado su capacidad para adaptarse a los tiempos modernos y para innovar en métodos de fabricación. Sin embargo, ante el reto de expandir su negocio y dar el salto a la internacionalización, una de las reflexiones que surgían era la siguiente: “Hasta ahora nos ha ido bien. Llevamos más de dos generaciones familiares creciendo y soy consciente de lo importante que es marcar un objetivo y esos KPI que siempre me cuesta tanto encontrar. Yo sí soy consciente, pero… ¿y la cultura de mi empresa? ¿Será capaz? ¿Estamos preparados para dar ese salto de la intuición (“Nos va bien porque tenemos resultados”) a una gestión marcada claramente por objetivos, indicadores de progreso? ¿Estaré preparado yo, si a veces casi me cuesta definirlos dentro de una sesión?”.
Mi cliente se reía al expresarlo. Pero sí, es verdad; es algo que suele pasar en las sesiones: uno de los retos no solo es marcar un objetivo definido, concreto, alcanzable, retador y motivador, sino también identificar un factor que permita al cliente observar cómo avanza hacia su objetivo. En mi experiencia, esto es verdaderamente retador.

En otro momento de la sesión yo le pregunté: “¿Qué te/os ha traído hasta aquí? ¿De qué se compone parte de ese éxito?”. Me dio una respuesta sencilla sin atribuirle demasiada importancia: “En realidad no lo pensábamos. Cada año crecíamos, se obtenían resultados y ya estaba. No nos preguntábamos mucho más”.

¿Y de verdad no hay más? ¿Qué ocurrió de manera consciente o inconsciente en la empresa de mi cliente? Yo lo describiría como un estado de alerta intuitivo, observador y atento. Cada persona estaba en su puesto de trabajo. Las decisiones fluían de forma rápida, con el análisis justo, pero con ganas de seguir subiéndose a cada tren que iba llegando, de avanzar, de fijarse más en los retos y las soluciones que en los obstáculos o en la famosa parálisis por exceso de análisis. Esto podría describirse incluso como un pequeño gesto de salto al vacío. ¿Habían hecho todos los cálculos? ¿Eran las decisiones megaanalizadas? ¿Dónde quedaba el miedo o el error? Quizás fueron como un debutante ciego de la ONCE, con sus pasos vacilantes, pero sin dejar de avanzar con el apoyo de un sencillo bastón, sorteando los obstáculos a medida que llegan, lo que no les impidió cruzar con éxito una calle llena de tráfico.

Otra de las características que mencionaré como factor de éxito es un canal de comunicación de abajo arriba y de arriba abajo. Aunque parece obvio, no resulta tan frecuente en las empresas que la comunicación fluya y se retroalimente en lugar de transmitirse de forma unidireccional sin acuse de recibo. Con esto quiero decir que las personas que están cerca del producto, de la logística, exploraban lo que sucedía. Sentían y vivían cada parte del proceso como algo suyo y alertaban de manera semejante: con pocos datos, más bien desde la experiencia, como esos marineros que cuando más brilla el sol te avisan: “Se avecina una tormenta”. Yo siempre me pregunto: ¿cómo lo saben? Pero esto es indiferente. Lo que cuenta es que al cabo de unos segundos cae el chaparrón. En esta organización sucedía algo parecido. Cada trabajador poseía esa mirada, casi me atrevería a llamarla olfativa, pero que en realidad es el resultado de años de experiencia y que permite anticipar los problemas y alertar de ellos.

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