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El liderazgo del Administrador de Programa de Mentoring – Parte I

04.12.2016
04.12.2016
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Cada vez más organizaciones se plantean la implantación de la metodología de mentoring como una forma de robustecer sus proyectos de desarrollo de personas. Desde los más sencillos, como serían los programas de acogida de nuevos empleados, hasta los más complejos, como los de sucesión de Altos Directivos; pasando por los de desarrollo de Altos Potenciales, Transmisión de Conocimiento y Mejores Prácticas o Modelado de Factores de Éxito, por citar sólo algunos de los más frecuentes.

El establecimiento de programas formales de mentoring efectivos requiere la asignación de una persona o varias, en función del número de parejas mentor/mentee cuya función es administrar y gestionar esos programas.

Una decisión estratégica

Implantar una cultura de mentoring es una decisión estratégica. El mentoring es una metodología muy poderosa que apoya con e ciencia la consecución de las metas estratégicas de la organización.
Este punto es nuclear. No se trata de una decisión táctica, sino estratégica. Por tanto, las consecuencias tienen una implicación mayor. Es necesario identificar quienes son los stakeholders que es preciso involucrar en esta decisión, ya que sin su apoyo activo este proyecto tendrá escasas posibilidades de tener éxito y sostenibilidad.

A diferencia de otras iniciativas en el área de desarrollo de personas, los programas de mentoring son ejecutados por personas de la organización. No por proveedores externos como, por ejemplo, consultores, coaches, formadores, etc.

Además, independientemente de la aplicación de mentoring que vayas a implantar, el mentor necesita ser un ejemplo de la cultura de tu organización, no sólo un experto en la materia a mentorizar. Si la materia es “el qué”, la cultura es “el cómo”. Y tan importante es la una como la otra. Un programa de mentoring, una simple sesión de mentoring es un momento de transmisión de la cultura de esa organización, entendiendo cultura como la misión, visión y valores que la han constituido.

La ejecución

Este es el elemento diferenciador.
En IMS aceptamos el concepto andragógico del aprendizaje frente al pedagógico, que es el prevalente en nuestra sociedad y por ello entendemos que el protagonista principal en un programa de mentoring es el mentee, que dirige su propio aprendizaje y, también, que el segundo protagonista es el mentor, que guía y facilita el aprendizaje del mentee. No consideraré en este artículo otros protagonistas secundarios, aunque necesarios por formar parte del sistema.
El mentee es un empleado que quiere aprender y crecer en un área o aspecto determinado. Para ello necesita la ayuda de un mentor que posea ese conocimiento y/o experiencia. Emparejar mentores y mentees es, por consiguiente, uno de los elementos clave en la efectividad del proceso de mentoring. Acertar con la identificación de las personas mentee y mentor que requieren y poseen esos conocimientos y/o experiencias específicos y que serán compartidos es una tarea relativamente sencilla para muchas organizaciones. Sin embargo es una tarea necesaria pero no suficiente.

El gran reto

Ya has identificado y emparejado a los mentees y mentores en función de las demandas de conocimiento y/o experiencia de los primeros y las capacidades de los segundos ¡Enhorabuena! Ahora viene lo más difícil.

El hecho de haber reunido una gran cantidad de información, conocimientos y experiencias es un requisito necesario pero no suficiente para ser un mentor. Es precioso saber guiar y facilitar el aprendizaje del mentee. No se trata sólo de contar unas anécdotas, relatar unas experiencias o enseñar (el limitado o inefectivo enfoque pedagógico).

Este es un gran reto para los futuros administradores de programas de mentoring, porque con frecuencia se van a encontrar con ese déficit en los individuos que han pre-cualificado como mentores al utilizar el primer filtro de conocimientos y/o experiencia.

La dificultad aumenta si tomas en consideración que los mentores generalmente ocupan posiciones en la parte superior de la pirámide jerárquica. Una zona en la que frecuentemente los egos suelen ser mayores. En esa zona abundan las personas de éxito, que han demostrado su capacidad para conseguir grandes resultados como consecuencia de sus elevados conocimientos, competencias y experiencias. Pero, otra vez, la pregunta es ¿tienen la capacidad para guiar y facilitar el aprendizaje de otro?

La dificultad es máxima cuando la implantación de mentoring en la organización se decide comenzarla por el Comité de Dirección. En nuestra opinión empezar por el vértice de la pirámide es una acertada decisión estratégica, porque significa posicionar claramente el mentoring como lo que es y, mientras, toda la organización recibe un mensaje muy poderoso: por ejemplo, que el mentoring no es una herramienta remediativa sino desarrollativa, o que la alta dirección predica con el ejemplo.

Por consiguiente, los mentores necesitarán capacitarse para el nuevo rol que han decidido desempeñar. Facilitar que comprendan y acepten esta necesidad supone un gran reto para el administrador del programa. Un reto que estará capacitado para enfrentar si se ha preparado eficazmente.

Atesora Group

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