El pecado original del mentoring en España

Si has decidido leer este artículo porque te ha atraído su título es probable que, además de curiosa, seas una persona interesada en esta disciplina.

Muchas veces, más que leer reflexivamente, devoramos los textos como si tuviéramos la urgencia de comenzar la siguiente lectura o tarea. En esta ocasión te invito a que te lo tomes con un poco de calma y, a modo de calentamiento, reflexiones y te respondas unas pocas preguntas. Vamos allá.

El Mentoring…

• ¿Es dar consejos y soluciones?
• ¿Se puede utilizar con niños, adolescentes o jóvenes?
• ¿Es o forma parte de la consultoría (diagnosticar + aconsejar)?
• ¿Tiene una definición universal? En caso afirmativo, ¿cuál es y quién la inventó?
• ¿Es más efectivo para desarrollar conocimientos (hard skills) o habilidades (soft skills)?
• ¿Es una herramienta para enseñar o formar?

• ¿Es compartir o contarle a otro los conocimientos o habilidades que pusiste en juego para resolver una situación o problema?…

El contexto

En IMS (International Mentoring School) tenemos el enorme privilegio de conocer muchos de los programas de mentoring empresarial que se fraguan y llegan a desplegarse en este país. En bastantes ocasiones somos elegidos como partners en su diseño e implantación.

Disponer de esa amplia perspectiva nos permite acceder a las diferentes mentalidades o culturas organizacionales cuando se enfrentan a la toma de la gran cantidad y relevancia de decisiones que requiere el posicionamiento, diseño, despliegue y medición de su primer programa de Mentoring; y, por tanto, ser testigos de los pecados veniales y mortales que podrían cometer… así como de los que finalmente cometen.

Como somos conscientes de que esta disciplina se encuentra en el comienzo de la fase de crecimiento de su ciclo de vida en España, no nos extraña que las empresas cometan un gran número de pecados. Sin embargo, entendemos que nuestra misión es ayudarlas a minimizarlos, por lo que durante el primer trimestre de este año hemos realizado a partir de esa información un estudio interno para identificar dichos pecados, que hemos podido agrupar en cinco categorías principales.

Con el propósito de no alargar la extensión de este artículo he elegido el más mortal de ellos, que elevo a la categoría de pecado original, porque lo considero el origen de los demás.

Escena 1

Describo a continuación los fotogramas de una escena típica (sucede en casi todas las empresas) en una sesión de Mentoring:

1. Mentor: persona de mediana edad (en los cincuentas), canas incipientes

2. Mentee: persona más joven (en los treintas)

3. Mentor habla y Mentee escucha con atención

4. Mentor cuenta (relata, describe) una situación compleja que vivió. Describe con detalle el contexto, los protagonistas involucrados en la misma y sus intereses, detalla con precisión su propósito y el resultado que se había propuesto conseguir. Relata con claridad cómo se desarrollaron los acontecimientos y cómo utilizó sus conocimientos y habilidades para conseguir un resultado exitoso

5. Mentee, al finalizar el relato del Mentor, revisa las notas que ha ido tomando y formula varias preguntas aclaratorias y otras en las que indaga las razones por las que su mentor obró de tal manera y no de otra

6. Mentor responde
7. La conversación termina y cambia a otro asunto

Escena 2

Describo a continuación los fotogramas de una escena atípica (sucede en muy pocas empresas):

1. Mentor: persona de mediana edad (en los cincuentas), canas incipientes

2. Mentee: persona más joven (en los treintas)

3. Mentor pregunta al Mentee que elija una situación (vivencia) en la que consiguió (o no consiguió) su propósito. Le pide que describa con detalle el contexto, los protagonistas y sus intereses, el desarrollo de los acontecimientos y el resultado

4. Cuando el Mentee ha finalizado su relato, el Mentor revisa las notas que ha ido tomando y formula varias preguntas aclaratorias y otras en las que indaga las razones por las que su Mentee obró de tal manera y no de otra. El Mentor invita a reflexionar a su Mentee acerca de esa vivencia (lo que ha vivido) con el propósito de que extraiga un aprendizaje, es decir, que explore alternativas de acción que podrían haberle conducido a un resultado diferente. El Mentor continúa esa exploración preguntándole qué le impidió tomar consciencia de esas nuevas opciones. Le pide que las priorice de acuerdo a su efectividad. Le pregunta por el criterio que ha utilizado para priorizarlas. Le pregunta qué criterios diferentes podría utilizar, y le invita a realizar nuevas priorizaciones con esos criterios

5. El Mentee reflexiona y responde a todas esas preguntas

6. El Mentor escucha con atención en todo momento las respuestas para volver a formular nuevas preguntas; como, por ejemplo, qué podría haber hecho para conseguir un resultado muy superior al que consiguió, etc. y finalmente comparte una anécdota o vivencia propia relacionada con ese asunto con el propósito de que el Mentee re-encuadre la suya, la transforme y obtenga algún aprendizaje

7. La conversación termina y cambia a otro asunto

¿Identificas alguna diferencia entre las escenas 1 y 2?

¿Cuál de las dos escenas crees que es más efectiva? ¿Por qué?
(No leas, reflexiona un momento y luego continúa)
En la escena 1 el Mentor:

1. Cuenta su vivencia

2. Cree que el contexto, situación, protagonistas, intereses, evolución de los hechos y resultado de su vivencia son exportables y, por tanto, generarán aprendizaje en el Mentee

En la escena 2 el Mentor:

1. Invita al Mentee a elegir una vivencia propia

2. Utiliza las habilidades de escucha y pregunta con el propósito de facilitar la reflexión del Mentee para que revise su propia vivencia y extraiga sus propios aprendizajes al identificar otras alternativas de acción y los criterios elegidos. En ocasiones utiliza la habilidad de feed-forward para sugerir opciones de acción, y preguntar qué opciones podrían abrir aquéllas

3. Solicita al Mentee que identifique los aprendizajes que ha generado y, sólo después, comparte los suyos (los que, en su rol de Mentor, ha descubierto al guiar y escuchar el proceso reflexivo del Mentee) y le pide su opinión sobre ellos, etc.

¿Cuáles son las causas que explican esa diferencia en los roles o mentalidad de esos dos Mentores?

Son varias. Me referiré a la principal de todas ellas, a la que considero como el pecado original del mentoring en este país. Y para ello elijo los dos elementos principales que al combinarse lo generan:

Homero y su Odisea

La mayoría de nosotros hemos leído o escuchado repetidamente el relato sobre la procedencia del término mentoring. Si bien es cierto que podemos asignar el mérito de su origen a Homero por el personaje Méntor, que aparece en su obra “La Odisea”, no lo es que ese personaje encarne el rol que se le ha atribuido históricamente: el de un individuo sabio que transfiere a su discípulo, Telémaco (el hijo de Ulises, quien parte hacia la guerra), sus conocimientos y experiencias.

Además, el concepto actual de mentoring ha evolucionado significativamente desde el original “transferencia de conocimientos” o “enseñanza” al de “facilitación del aprendizaje”.

El largo viaje que comenzó hace 27 siglos en Grecia tiene, al menos, dos paradas relevantes. La primera en París hace tres siglos con la publicación de “Les Aventures de Télémaque” (1.689, François de Salignac de La Mothe-Fénelon); y la segunda hace sólo cuatro décadas, cuando se inicia en EEUU el despliegue del mentoring como una disciplina de management.

Pedagogía vs. Andragogía

El cambio de significado anterior podría tener su origen, o disparador, en la asunción progresiva y reciente (¡también en los ´70s!) de las teorías y principios de la educación de adultos y, más específicamente, de la metodología andragógica. Sin embargo, la amplitud de su desconocimiento y la consecuente ausencia de su aplicación en nuestro país se traducen en la primacía de la metodología pedagógica (enseñanza de niños) en entornos en los que sólo hay adultos, como son los organizacionales.

La combinación de esos dos elementos es auto-reforzante, y explica la baja efectividad de los programas diseñados con esa mentalidad.

La escena 1 anterior muestra con claridad la metodología pedagógica (transferir entendido como decir, contar… push) y la mentalidad o propósito asociado (enseñar, formar).
Por el contrario, la escena 2 describe la metodología andragógica (facilitar el aprendizaje del Mentee y ayudarle en ese viaje de exploración, indagación y descubrimiento… pull). El Mentor invita al Mentee a asumir el poder y responsabilidad de su aprendizaje, y para ello adopta el rol de “líder servidor” (Servant Leadership, Robert Greenleaf, 1.970) para que el Mentee busque, encuentre y consiga. (¡Otra vez los ‘70s! ¿No es demasiada causalidad? Estoy seguro de que te imaginarás cuándo escribieron sus mejores éxitos Pink Floyd o Supertramp).

¿Por qué los Altos Directivos no reciben desde RRHH la invitación de capacitarse en ese rol?

La implantación ideal (efectiva) de la cultura de mentoring organizacional es de arriba abajo. No hay nada más potente que el ejemplo del líder. Este principio, que es aplicable a casi cualquier práctica, lo es más aún en el caso del mentoring, ya que todos los protagonistas que intervienen en el proceso son miembros de la Organización.

En la mayoría de los casos, RRHH sustenta la creencia de que los integrantes de la cúspide de la pirámide organizacional no van a aceptar esa invitación. Los supuestos en los que se apoya esa creencia son que los que han llegado a ese nivel ya no tienen nada que aprender o que su prioridad no es desarrollar a otros, sino concentrarse en aportar valor a través de las fortalezas que les han hecho llegar a esas posiciones -como son, por ejemplo, el conocimiento de su mercado, la visión estratégica, el análisis, la negociación, la toma de decisiones o la construcción de una red poderosa de contactos-. Pocos han alcanzado la cima por haberse dedicado a ayudar a otros a desarrollar su potencialidad. Es una enorme capacidad que probablemente poseen, pero que no han puesto en práctica. Los modelos de liderazgo prevalentes en el mercado, hasta hace muy poco, no han puesto el énfasis en esta faceta.

Por otro lado, desde el momento en que RRHH mantiene una mentalidad pedagógica en el desarrollo de adultos, es coherente que elija para los Mentores un rol fundamentado en enseñar o transferir lo que ya saben y lo depositen en sus Mentees, que lo reciben desde una posición pasiva, desempoderada.

De igual modo, hemos observado en bastantes organizaciones el posicionamiento estratégico del mentoring como una forma sutil de premiar o distinguir a determinados individuos nombrándoles Mentores. Ese posicionamiento, erróneo en nuestra opinión, conlleva un diseño de su rol que resalta su protagonismo en el proceso.

Es, nuevamente, una consecuencia del modelo pedagógico que designa al maestro o profesor la autoridad sobre el alumno, como experto en la materia o asunto que le adoctrinará acerca del qué y el cómo.

En el modelo andragógico el protagonista es el aprendiente, el Mentee. Un programa de mentoring tiene por finalidad el desarrollo del Mentee, no la notoriedad del Mentor que, eso sí, es el co-protagonista y un “recurso” formidable.

Un síntoma o indicador revelador de que un proceso de mentoring ha resultado efectivo es cuando el Mentor es consciente de haber aprendido durante la relación con su Mentee. Este co-aprendizaje es desconocido para la gran mayoría de los stakeholders, y, de nuevo, es otra de las diferencias entre las escenas 1 y 2.

La mayoría de los Mentores efectivos se estrenan en ese rol por su motivación sincera de generosidad, es decir, de querer ayudar al desarrollo de sus compañeros y “devolver y agradecer” a la Organización lo mucho que han recibido para llegar a donde están. Y la mayoría de ellos repiten una y otra vez, porque además aprenden, desarrollan y refuerzan habilidades que inmediatamente ponen en práctica en su función de management con su equipo de colaboradores.

¿Entonces transferir no es mentoring?

Sí. Es una forma de mantener o conservar el Capital Experiencial (CapEx). De transmitirlo para que no se pierda. Pero no lo acrecienta, lo preserva.

Un ejemplo típico es el de la transferencia de conocimiento o experiencia (know how) de elevada complejidad y atesorada por unos pocos (especialidad), por ejemplo, a nuevos empleados que sucederán a otros que desaparecerán. En ocasiones, el objetivo de ese tipo de mentoring está enfocado en la mejora de la eficiencia; como por ejemplo la reducción del tiempo, el esfuerzo o los recursos económicos necesarios para la práctica en cuestión.

¿Es efectiva la metodología de transferencia para aplicaciones que involucran el desarrollo de soft skills?

Tomemos como ejemplo la aplicación de mentoring más frecuentemente utilizada actualmente: el desarrollo de Altos Potenciales (HiPo´s).

Esta aplicación involucra generalmente el aprendizaje de conocimientos y de soft skills. Para los primeros, la metodología de transferencia es probablemente la más apropiada. Sin embargo, no lo es para las segundas.

El conocimiento (los “qués”) asociado a las soft skills es simple y sencillo. Elige, por ejemplo, algunas de ellas, como el desarrollo de la escucha, hacer preguntas, dar feedback, comunicarte con asertividad, delegar o hablar en público. Aprender en qué consisten, o las técnicas necesarias para realizarlas, es muy fácil. Cuestión de minutos o una hora. La complejidad y dificultad no reside en los “qués”, sino en los “cómos”, es decir, en hacerlo. Sólo la práctica repetida y supervisada te permite modificar tus comportamientos y actitudes para conseguir un nivel de maestría. La principal dificultad se refiere a la necesidad de desaprender tus hábitos actuales, a veces fuertemente anclados por creencias limitantes que necesitarás identificar y desmontar para poder aprender. El tránsito del saber al hacer (experiencia) es en ocasiones arduo, y casi siempre complejo y singular.

Imagínate la escena 1 (Mentor y Mentee) anterior, ahora centrada en soft skills, y pregúntate: ¿El Mentee aprende, o simplemente recibe información de cómo usó su Mentor esas habilidades para conseguir un determinado resultado? ¿Es exportable el aprendizaje del Mentor a través del relato? ¿Es exportable un aprendizaje (el obtenido por el Mentor) que está íntimamente asociado a un tiempo pasado, un contexto y circunstancias concretas, unos protagonistas singulares con sus propias mentalidades e intereses, etc.?

Responder estas preguntas es relevante para conocer la efectividad del proceso de mentoring y de la inversión que está realizando tu empresa; que es el tiempo, esfuerzo, expectativas e ilusión que el Mentor, el Mentee y la propia Organización han depositado en esta poderosa práctica. Por eso desde IMS insistimos en medir los resultados del mentoring para conocer el retorno de la inversión y el aumento del CapEx.

Kolb (1.984) ha descrito el aprendizaje como “el proceso mediante el cual se crea conocimiento a través de la transformación de la experiencia”. Es una definición muy sencilla que contiene la clave de la efectividad del proceso. Como en el conocido anuncio televisivo del limpiador “Tenn”, te sugiero que pases el algodón de esta definición por las interacciones entre Mentor y Mentee, por los roles de ambos, por el diseño de tu programa… y observa si se mancha o no.

Cuando un Mentor transfiere o relata una vivencia de su existencia, e incluso identifica y conecta los elementos que (para él) constituyeron su aprendizaje, no está, según Kolb, creando conocimiento para su Mentee, porque no está transformando la experiencia. Simplemente la recuerda, rescatándola de su memoria, la relata y comparte su aprendizaje con su Mentee. Podemos concluir que éste se lleva información, pero no ha aprendido nada. El aprendizaje es un proceso personal que tiene lugar internamente, no vía importación, y que se genera, como señala Kolb, a través de la propia experiencia o participando en la transformación de la experiencia ajena.

En este punto ayuda recordar que Alvesson y Willmott (1.992) señalan la reflexión como “un proceso crítico que pretende alentar el cuestionamiento de los supuestos que se toman por ciertos, para reflexionar críticamente acerca de cómo la realidad del mundo social, incluyendo la construcción de uno mismo, se produce socialmente, y por tanto está sujeta a transformación”.

La reflexión es un proceso cognitivo personal. Cuando una persona -el Mentee en este caso- reflexiona, elige una experiencia, propia o ajena; la interioriza en su mente, la conecta con otras experiencias y la filtra con sus propios sesgos. Cuando el resultado de este proceso genera un aprendizaje, el Mentee desarrolla una forma de responder al mundo que es diferente de la que poseía antes de realizar la reflexión.

El aprendizaje es, por tanto, la creación de significado a partir de las experiencias pasadas o presentes, y sirve como guía para conductas futuras.

Bpoud y Col (1985) señalan que la reflexión es también una experiencia, no es un fin en sí misma. El propósito de la reflexión es prepararnos para una nueva experiencia. Una manera nueva de hacer algo, aclarar un asunto, desarrollar una habilidad o resolver un problema.

Hemos constatado la prevalencia en el entorno organizacional de la creencia errónea de que el saber -la información- es, o debería ser, suficiente para hacer, lo que en el caso de las soft skills es absolutamente falso.

Conclusión

Las malas noticias son que la efectividad de los procesos que se desarrollan en la actualidad en este país es entre baja y muy baja y, obviamente, las muy buenas noticias son que esa efectividad tiene un margen de mejora entre enorme y colosal.

La metodología que diseñamos en IMS, y mejoramos continuamente, se denomina Effective Mentoring® porque entendemos que el propósito número uno de tu empresa es dar beneficios.

“No soy un maestro, sino un despertador.” – Robert Frost

Jaime Bacas, socio de Atesora Group e International Mentoring School.