El contexto
Habitar cada día un poco más dentro del entorno VUCA nos permite observar cómo los cambios se producen cada vez con mayor rapidez. Los responsables del área de aprendizaje y desarrollo de personas de las organizaciones son cada vez más conscientes de la aceleración progresiva de la obsolescencia del aprendizaje. En este contexto de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad crecientes, los conocimientos y experiencias actuales de un empleado son cada vez menos valorados. La habilidad principal que las organizaciones apreciarán, cada vez más, será la de aprender a aprender.Y es aquí donde entra en juego el mentor como pieza estratégica.
Cualquier observador atento se ha dado cuenta del interés creciente de las organizaciones en implantar -o desarrollar- una cultura de mentoring, justamente por considerar esta disciplina como una de las formas más efectivas y probadas de preservar, difundir e incrementar el conocimiento y la experiencia. Por ejemplo, en EEUU los responsables del área de aprendizaje y desarrollo están inmersos en este momento en preservar y transferir ese Capital Experiencial de la generación “baby boomers” que en estos años se está retirando.
¿De qué va esto del mentoring?
Somos testigos de la existencia de variadas definiciones de mentoring y este hecho provoca que se describan diferentes roles para el mentor coherentes con esas definiciones. La amplitud de enfoques se debe en mi opinión al conocimiento incompleto y convencional que existe en la actualidad de lo que realmente es mentoring.
La confusión generada provoca algo de zozobra y desconfianza en algunas personas. Conviene echar mano, en momentos como el presente, de la experiencia habida con otras metodologías (por ejemplo, el coaching) y recordar cómo la situación se fue clarificando razonablemente con el aumento del conocimiento y la madurez de la experiencia. Comprender, además, que el mentoring está estrechamente vinculado a la cultura del sistema en el que viven los individuos -su organización- ayuda a reducir esa confusión.
NUESTRA INTERPRETACIÓN
En International Mentoring School definimos mentoring como “una relación y un proceso (de co-aprendizaje) que se establece entre una persona, el mentor, que facilita, guía y acompaña el desarrollo de otra(s) (mentee(s)), que dirige su propio aprendizaje para conseguir los resultados que ha decidido y negociado con su mentor”.
Cuando el propósito principal del mentoring es, por tanto, contribuir al aprendizaje y desarrollo del mentee, el rol del mentor se fundamenta en su capacidad para utilizar todos sus conocimientos, experiencias, habilidades, actitudes y competencias en beneficio de su mentee.
El mentor se relaciona con el mentee poniendo a su disposición todo lo anterior para ayudarle a que aumente su consciencia sobre lo que hace y la analice, formule conclusiones, decisiones y, finalmente, diseñe y ejecute acciones diferentes para que, de esa manera, consiga mejores resultados. El mentor inspira y reta a su mentee para sacarle fuera de su zona de confort con el propósito de que dispare y acelere su proceso de aprendizaje. Si el proceso es realmente efectivo tienen lugar dos efectos. El más directo y obvio es el aprendizaje del mentee acerca del asunto que está trabajando y el segundo, que puede involucrar a ambos, es… aprender sobre su aprendizaje.
Muchos mentores noveles creen que el mentoring es, principalmente, compartir “su” conocimiento y dar “su” consejo. Esa actitud suele estar fundamentada en una falta de comprensión de su rol y, también, en una carencia de las habilidades necesarias para desempeñar su rol de forma efectiva. Por ello consideran el mentoring como “un proceso de aprendizaje del mentee”, y se pierden la oportunidad de su autoaprendizaje, lo que además les priva de este poderoso driver de automotivación.
Mentoring es, sin embargo, un proceso en el que el mentee es apoyado y acompañado en su propio aprendizaje, un espacio en el que puede reflexionar y explorar en un entorno seguro y experimentar sin temor a las consecuencias.
Si el mentor solo se enfocara en compartir conocimiento y dar consejo, la iniciativa y responsabilidad del mentee en su propio aprendizaje y desarrollo habrían sido secuestradas por el mentor. Los resultados de esa relación serían probablemente escasos. Otra muestra del enfoque “pedagógico”, desgraciadamente tan frecuente en el aprendizaje de adultos de nuestro país, frente al “andragógico” que propugnamos en International Mentoring School.
La elección de mentores conviene realizarla en base a criterios como su conocimiento, experiencias, inteligencia emocional, habilidades de comunicación, capacidad para crear un diálogo, su escucha empática… y su disposición. La habilidad de escuchar y observar, dejando de lado las propias necesidades personales, y la capacidad de concentración para comprender la realidad del mentee son en nuestra opinión las habilidades más importantes para ser un mentor efectivo. Las consideramos más importantes que el conocimiento y las habilidades profesionales. El emparejamiento o matching puede hacerse favoreciendo una relación con elevado grado de rapport -mentor y mentee más parecidos o afines- o, justo al contrario, favoreciendo una con alto nivel de reto -mentor y mentee opuestos.
